По данным Росстата, с января по август на Южном Урале отмечалось снижение количества зарегистрированных субъектов МСП, причем цифры по профилю "Машиностроение" вообще тревожные - почти на 39 процентов. Что по этому поводу думают в общественной организации машиностроителей?

Павел Золотов: В Челябинской области работает около 12 тысяч малых и средних предприятий, из них около тысячи - в машиностроении. Это сложная отрасль с точки зрения рентабельности. С начала года у нас действительно отрицательная динамика. Но если раздвинуть временные рамки, картина иная: за три года число машиностроительных субъектов МСП приросло на пять процентов, а ближайшие два, если послушать аналитиков, добавят еще три процента.

Ситуация в экономике непростая, но бизнес адаптируется. Предприятия сокращают излишки - персонал, площади и так далее - и к 2027 году выйдут на нужные треки. Многим сложно получить кредиты: все у них уже заложено. Но залоговые массы также будут освобождаться для вторичного использования. Если оценивать нынешнее состояние деловой среды, я бы сказал так: мы переживаем переломный момент. Меняются технологии, формируются новые связи. Именно сейчас необходимо что-то пересмотреть в своей стратегии, "подкрутить", чтобы двигаться вперед.

На Урале есть территориальные особенности МСП?

Один из вариантов оптимизации технологической цепочки - привлекать субъекты МСП на частную площадку, в свой периметр под продукт с высокой добавленной стоимостью

Павел Золотов: В целом по стране доля малых и средних фирм, занимающихся производством, невелика - от семи до десяти процентов, в том числе машиностроительных - в пределах четырех. На Урале промышленность традиционно базировалась на горнорудном деле и металлургии, потом добавилось машиностроение. И сегодня большинство производственных структур, в том числе и малых, вырастает из этой почвы.

Машиностроительные заводы исторически были крупными. Какую нишу в этой отрасли может занять МСП?

Павел Золотов: Допустим, холдинг выпускает сложную технику, но сам все переделы не осуществляет. Логично отдать часть этих забот малым структурам, и не куда-то на Дальний Восток, а рядом. Схема частного промышленного или индустриального парка с точки зрения логистики и экономики кажется рациональной. Правда, на практике создатели такой инфраструктуры заинтересованы разместить на площадке аффилированные фирмы - по сути, самих себя, чтобы получить прямую выгоду от льготного режима. Это подрывает идею МСП как независимых помощников и партнеров.

Какие уроки можно извлечь из лучших практик?

Павел Золотов: Многие изучали японский опыт. В центре - флагманская структура, которая осуществляет шефство над "младшими братьями", задействованными в производственной цепочке. Направляет своих консультантов, которые исследуют их производство, дают советы по его улучшению, чтобы быть уверенными: этот поставщик не подведет, отгрузит продукцию вовремя и с высоким качеством.

Применяется ли такая схема у нас?

Павел Золотов: Разве что в виде исключения. Пока крупный капитал в основном не заинтересован в таком взаимодействии: чтобы организовать и сплотить вокруг себя поставщиков, а потом подтягивать их до уровня передовых технологий, нужно немало повозиться, вложиться в консалтинг, организацию "песочницы" для роста МСП и так далее. Проще, дешевле и быстрее импортировать нужные изделия из Юго-Восточной Азии.

Но ведь есть требования по использованию российских деталей и комплектующих от МСП…

Павел Золотов: Да, сначала законодатель обязал крупных производителей минимум четверть всех объемов закупать у малого и среднего бизнеса, потом цифру повысили до 30. Но не думаю, что кто-то это досконально проверяет.

Впрочем, даже если есть отечественный поставщик из числа МСП, еще неизвестно, где он такую продукцию возьмет: сколько было скандалов с переклейкой шильдиков на импортные изделия! Не последнюю роль в этом, думаю, играет невозможность выстроить прибыльную модель бизнеса. У нас в фирме была идея сделать трактор с малым радиусом поворота, который может буквально крутиться на месте. Посчитали затраты: только купить металл и нарезать его лазером на станке стоит столько же, сколько готовая машина из Китая. Там, как известно, экспансия продукции субсидируется государством, а у нас помощь не разбрасывается с вертолета. Поэтому себестоимость давит на цену, а экспорта продукции МСП практически нет - его доля 0,1-0,6 процента.

Малым предприятиям оказывается поддержка, но ее недостаточно?

Павел Золотов: Любая помощь, улучшающая производство и экономику, идет на пользу. Но важнее создание условий для длительной загрузки малого предприятия. Если я выиграл тендер, рассчитанный на полгода-год, это еще ничего не значит. Нужно минимум десять таких тендеров, чтобы более-менее уверенно смотреть вперед. Зачем мне тогда наукоемкие наработки, передовое, а следовательно, дорогое оборудование, квалифицированный штат? Когда я работал в Юго-Восточной Азии, поинтересовался у местного коммерсанта о горизонте планирования. Он ответил: контракты с заводом семилетние. Вот это я понимаю! Можно видеть перспективу и выстраивать деятельность на такой период. Это один из столпов успеха.

Второй - равномерность загрузки. Приходит ко мне коллега и радуется: заключил, мол, контракт с автозаводом на два года. "Отлично! - говорю. - А как с ритмичностью?" Если сегодня ты сдал партию изделий, а следующая понадобится через десять месяцев, работа пойдет в рваном ритме - то аврал, то простой. И что тогда делать со штатом, куда перебрасывать людей? Мои знакомые на юге Таиланда выращивают гевеи, получают латекс, который служит сырьем для натурального каучука. Эти деревья растут долго. Если бы у них с заказами была непонятная ситуация, стали бы они вообще этим заниматься?

Как же обеспечить ритмичные и длительные заказы?

Павел Золотов: Менять характер взаимоотношений крупных и малых предприятий. Сейчас, повторю, они не партнерские. По крайней мере, не такие, как бы нам хотелось. Диалог должен быть уважительным, не с позиции силы. Пока это не так. Еще пример из личного опыта. Моя фирма выиграла три коммерческих конкурса в Магнитогорске, а контракт заключили только один. "Как же так? - спрашиваю. - Мы же законно победили по цене и качеству". Отвечают: "Вам одним много будет".

Поэтому я выступаю за контракты наподобие офсетных соглашений - долгосрочные и гарантирующие сбыт изготовленной продукции. По типу: мы сделали, вы покупаете, а нет - платите неустойку. И подобный опыт в стране есть. "Автодор" года два назад разместил долгосрочные заказы для МСП с взаимными обязательствами на поставку транспондеров для платных дорог. Знаю, что есть долгие контракты у железнодорожников, а также у компаний с частным капиталом - группы ГАЗ, АЗ "Урал". Потому что они тоже оценивают возможный хозяйственный урон: если уйдет их действующий поставщик, возникнет необходимость искать и "выращивать" для себя нового.

Тогда логично создавать технопарки под одну конечную производственную задачу.

Павел Золотов: Конечно. Один из вариантов оптимизации технологической цепочки - привлекать субъекты МСП на частную площадку, в свой периметр под продукт с высокой добавленной стоимостью. Но для этого нужно шире открывать для них вход. Создавать при крупных компаниях подразделения, выполняющие роль одного окна: пришел предприниматель - ему расскажут о потребностях, покажут документацию, поработают над соглашением, при необходимости откроют доступ к ведомственной науке. Зачатки такого взаимодействия тоже есть. Скажем, при РЖД создан Центр инновационного развития, задача которого как раз устанавливать контакты с малым и средним бизнесом. Но и здесь есть нюансы. Мы ознакомились с файлом потребностей из 400-500 позиций и поняли: нет, ничего не выйдет. Много нетривиальных наукоемких задач: создание датчиков полотна, сложной светосигнализации, перегружателей с китайского железнодорожного транспорта в наши контейнеры. Предлагается создать совершенно новые изделия, и все на свой страх и риск, хотя каждому ясно: на первом этапе это невозможно. Даже АвтоВАЗ, тратящий на НИОКР миллиарды, предусматривает доработку опытных моделей, и конструкторская документация может меняться несколько раз. Спроектировал, изготовил, начал испытывать - что-то пошло не так, значит, надо вносить изменения. Это естественный процесс. Но мои риски при этом не учитываются, заказчик не хочет делить с поставщиком расходы на технический форс-мажор. А вытянуть в одиночку сложный проект малым и средним компаниям не под силу.

Вы видите выход из этой ситуации?

Павел Золотов: Коммерческую структуру нельзя сагитировать - только мотивировать. Положительную роль могли бы сыграть рейтинги локализации для крупных компаний, привязанные к цифрам действующих контрактов с кооператорами. Или институт аккредитации: допустим, организации, заинтересованные в сотрудничестве с флагманом, регистрируются на его платформе, из них отбирается ближний круг для участия в конкурсах, интегрирования в производственные процессы. Возможно, такой подход может вызвать вопросы у антимонопольной службы, но нормативная база и формируется для того, чтобы повысить эффективность экономики.

В любом случае притяжение малого бизнеса к сильным структурам обеспечит ресурс для роста. Это тот случай, когда настоящая кооперация может побудить к развитию целый пласт МСП.